内容简介
《第二曲线创新》提供了一整套关于创新的思维框架和实践方法，帮助企业和个人跨越第二曲线，用创新重启增长引擎。时至今日，所有企业都应该重新学习创新，《第二曲线创新》将为你讲解价值千金的创新思维和方法，为企业带来可持续指数级增长。
作者简介
李善友
混沌大学创办人，讲授的《第二曲线》、《非连续性》、《第1性原理》等课程为混沌大学受欢迎的明星课程。
曾创办知名互联网公司酷6网，并带领酷6网成为第1个在纳斯达克上市的国内视频网站。
2011年起，担任中欧国际工商学院客座教授，先后创办了“创业营”和“创投营”，首次将颠覆式创新、互联网思维等创新理论引入创业课堂，影响了无数商业界精英。
内容
0 相关知识
第一性原理
第一性原理的概念，始见于亚里士多德。他说：
任何一个系统都有自己的第一性原理，是一个根基性的命题，不能被缺省，也不能被违反。
换而言之，这条基本原理会衍生出其他次级原理和命题，并构筑起一个理论系统。
逻辑奇点：是逻辑推导的起点，本身不能用逻辑推导出来，是不证自明的。
从逻辑奇点到第一性原理，我们可以用一个公式来表示：逻辑奇点+公理化方法=第一性原理。
1 创新篇
1.1 第一曲线
推动企业增长的引擎：红利、管理、创新；
聚焦创新，引入创新元模型：S曲线
连续性创新，完全符合S曲线，它是建立在现有的知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新，并且具有以下3个特征：
- 沿着技术曲线持续改善原有的产品性能
- 定位于主流市场的主流消费者
- 更好
连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设：只要努力，就能持续增长。然而，沿着同一条S曲线的连续性创新，存在着一个致命的问题——连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司等，一定会到达极限点
如何识别极限点，单一要素10倍速变坏
“面临失速点（极限点）的时候，要想管理好企业，简直难于上青天。” —-安迪·格鲁夫
极限点效应，得出企业宿命的两个结论：
- 无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限。
- 企业规模越大，其增长速度越慢。
1.2 第二曲线
熊彼特在1942年撰写的《资本主义、社会主义和民主》 [14] 一书中，将市场的创立及淘汰的过程称为“创造性破坏”（creative destruction）。按照熊彼特的说法：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。
企业如果想基业长青，只有一个办法：通过创造性破坏，跨越到第二曲线
第二曲线创新的本质是什么？企业要像市场破坏过气企业一样，敢于破坏自己的过气业务和过气产品。
企业“长寿”方法论：从管理的角度来看，企业应该尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场；而从创新的角度出发，应启动独立的第二曲线，以应对新兴的市场机会。
开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件：
- 第一曲线已过“破局点”；
- 不晚于财务“极限点”。
切记，没有主业支撑的创新就是瞎折腾，而期待基业长青也是痴心妄想。
1.3 分形创新
分形创新：在第一曲线里注入创新，成长为完整的第二曲线
所谓第二曲线创新，并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸于主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分形出第二曲线。第二曲线是从第一曲线的分形创新中生长而来的，新业务是创新的自然结果。事实上，分形创新理论不只适用于大公司，也适用于小公司；不只适用于商业领域，也适用于个人成长领域。
分形算法就是我的第一性原理，我在主业（课程）中倾注了全部的精力，我的课程更新速度极快。 我十分欣赏一句话：“只要将眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会出现。
2 战略篇
2.1 组合创新
创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。
创新不等于发明创造：在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我们将这种创新的方法论，命名为“组合创新”。
还原论与组合创新：当事物的整体研究不清楚时，可以把整体拆解成部分，然后部分可以重新组合成整体，整体等于部分之和。
组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习
2.2 单一要素
企业应当如何选取所要拆解的基本要素？
归根结底，企业进行组合创新，是为了打破固有的宿命，重新建立起一个“求存”的模型。一旦确定了这个前提，你便会明白所有选取的基本要素，都应满足企业“求存”的需求。换句话说，基本要素的本质是企业的“依存条件”，与此无关的要素自然无须拆解。
如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。反之，如果企业需要的依存条件越多，则意味着它的抗风险能力越差，稍有风吹草动它就有可能万劫不复。
如何在创新过程中应用单一要素？
对第一曲线来说，识别极限点价值千金，而在面对第二曲线时，突破破局点至关重要。
事实上，只要过了破局点，企业便有较大可能产生正循环和自增长，最终形成“第二曲线”
关于破局点，我们需要思考两个问题：
- 第一，如何识别破局点，在企业众多的基本要素中找到最适合的突破口；
- 第二，识别破局点之后，如何有效击穿，让企业形成正循环和自增长。
识别破局点，要想找到真正的“破局点”，就要在“供需组合法”中选取最合适的“单一要素”，全力推动，以点带面。
单一要素10倍速变化
与识别极限点类似，识别破局点的关键自然便落在了“10倍速变化”上
在找到10倍速变化的单一要素之后，下一个亟待解决的问题，便是如何有效击穿破局点。所谓击穿，指的是突破“阈值”。一直以来，业界对企业的发展路径，存在着“做大”和“做强”两种完全不同的声音。两者优劣，仁者见仁，智者见智，在此我不作评判。从企业第二曲线创新的角度出发，我们更建议“做强”，找到关键单一要素，并将其最大化。
企业取胜的关键在于“单一要素最大化”，即企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，将其生长为第二曲线的全部。
这个方法论可能会与大多数人的固有思维产生冲突。很多人在创业过程中容易产生一个误区，认为可以重新创建一个更大、更全、更好的公司，从而超越竞争对手，这对初创公司而言，无异于以卵击石。初创公司更应该将单一要素最大化，只针对最关键的单一要素，集中优势力量重点突破。这个方法论在《精益创业》一书中也被提及，莱斯将其称为“放大式转型”，即重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。
2.3 战略杠杆
仅击穿创新的“破局点”，尚不足以形成企业的增长战略。企业只有围绕最关键的单一要素，组合其他要素，形成战略杠杆模型，才能持续撬动创新增长。
企业的“战略杠杆模型，这个模型里有4个基本要素，它们分别是：真北目标、创新红利、战略支点和核心能力。
- 真正目标：长线的一。第一，它必须针对真问题，很多创业者在树立企业目标时就已经出现偏差，他们找到的问题其实并不真实。在这样的目标的指引下，企业投入的人力、物力、精力越多，企业受到的杀伤力就越大。第二，除了针对真问题，真北目标还应该是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针”。
- 创新红利：10倍速的一。有了目标，我们再来看看如何实现。在这个模型中，创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展，比如前文提到的“供需组合法”，在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等，它们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。如果没有这种力量的加持，你可能很难撼动真北目标。
- 战略支点：不变的一。任何战略都建立在一个“基石假设”之上，正如一幢高大的建筑，如果失去赖以支撑的地基，整幢建筑就会轰然倒塌。
- 核心能力：舍九取一。有了杠杆和支点，要想实现目标，还需要一个重要因素——压在杠杆上的作用力，即战略杠杆模型中的核心能力。当企业集中力量实现较少或者有限的目标时，就会得到更大的收益。之所以需要集中力量，是因为企业往往会受到多种因素的制约，同时存在前文提到的“阈值效应”。企业的核心能力主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等，尽可能在这之中选取单一要素，即通俗意义上的“舍九取一”，将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。
3 竞争篇
错位竞争、颠覆式创新和边缘分化三大思维模型。这三个模型之间的关系是什么？其中，错位竞争是初创企业的第一法则；颠覆式创新是错位竞争的最佳范式，错位竞争可以从不同的角度切入，颠覆式创新是指从低端开始的错位竞争；边缘分化则是颠覆式创新的底层定律，解释了为什么颠覆式创新会发生。
3.1 错位竞争
“错位竞争法则”：与其更好，不如不同。所谓“错位”，指的是创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。在我看来，这是“创业的第一法则”。
创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，搭建一个“新兴价值网”，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。所以，德鲁克说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位。”也就是“与其更好，不如不同”。
3.2 颠覆创新
当第一曲线到达极限点时，只有第二曲线的非连续性创新才能跨越“极限点”。与此同时，克里斯坦森还有一个重要发现：同时存在两种不同性质的第二曲线，这是他在创业与创新领域的重大突破与贡献
奇虎360的创始人周鸿祎看来：“颠覆式创新最基本的定义很简单：第一，你能把原来很不方便的服务或者产品做得特别方便。第二，把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费的，我认为这是商业模式上的颠覆。”简单而言，8个字足以概括：“要么方便，要么便宜。”
3.3 边缘分化
《连线》杂志的创始主编凯文·凯利：
“颠覆性的科技和公司、产品等，往往来自边缘化市场。可能在刚开始时，你会发现它的质量很低、风险很高、利润很少、规模很小，甚至这个市场本身也从未被认证或证实过。没有在位企业愿意进入这样糟糕的市场，但对创业公司而言却别无选择，它们没有市场、没有客户、没有资源、没有钱，无法在主流市场中竞争，只能进入边缘化市场。但也正是这个原因，创业公司很容易颠覆我们的科技，它们在做与众不同的边缘产品。”
简而言之，凯文·凯利眼中的颠覆式创新，往往来自边缘市场和非主流的产品与技术。为了论证这一观点，他举了一个经典的例子。
4 组织篇
4.1 价值网络
克里斯坦森在构建“价值网理论”时，将其简化为供给侧和需求侧两大层面。
熊彼特把创新分为两个阶段：连续性时期和非连续性时期。 熊彼特认为，在经济结构处于均衡状态时，即在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自需求侧的消费者或客户。他们通过手中的资源（钞票）选择商品，进而推动产品技术的走向，即我们经常说的“客户为王”或“消费者为王”。 而在两条曲线转换过程中，即在非连续性时期，总有一小部分“创业者”，会通过创新打破经济体系暂时的均衡状态，进而产生一种新的均衡。我将此阶段称为“创业者为王”。
企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于追求股东价值的企业高管头上。
4.2 组织心智
75%的组织转型以失败告终，自我突破的少之又少。”对此，业界有个通俗的说法：“不变等死，变了找死。
隔离：建立独立小机构
4.3 破界创新
在理解了打破固有系统，建立更大系统的过程后，我们便能得出破界创新的三大步骤，即“破界创新三部曲”。
- 打破“隐含假设”；
- 重构“基石假设”；
- 演绎“第一性原理”。
笔记
核心内容
关于创新的思维框架和实践方法
思维逻辑
- 创新（第一曲线->第二曲线->分形创新）
- 战略（重新组合->单一元素->专一元素）
- 战术（定位：错位、边缘、颠覆）
- 战术（组织：盈利压力、转型技巧、破界创新）
疑问启发
身处创业飘渺大海中，赖以支撑的一叶扁舟
创新是有方法论的：总结归纳、追本溯源、找准定位、专一而精
思维模型
- 第一曲线：增长的极限
- 第二曲线：“10倍速增长”的新物种
- 分形创新：每一步都是上一步的结果
- 组合创新：拆解基本要素并重新组合
- 单一要素：找到并击穿“破局点”
- 战略杠杆：创新驱动的增长战略
- 错位竞争：与其更好，不如不同
- 颠覆式创新：创业者的“理想后门”
- 边缘分化：伟大的创新，永远产生于边缘
- 价值网络：你所拥有的，往往会变成制约你的
- 组织心智：江山易改，本性难移
- 破界创新：奇点下移，边界外延
应用实操
……
