1.相关概念
关键特性
- 严密的思考框架：OKR包含2个组成部分，即目标（O）和关键结果（KR）两部分。
- 持续的纪律要求：OKR特别强调同业务节奏的匹配性，而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。
- 确保员工紧密协作：与大多传统的绩效管理方法不同的是，OKR特别强调过程的透明与公开。
- 精力聚焦：OKR建议KR通常3～5条即可，过多反而导致精力不聚焦，根据二八原理，要把主要精力集中在少数关键结果的达成上。
- 做出可衡量的贡献：KR通常是定量的(客观的)，KR要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用，这是KR的一个自然属性。
- 促进组织成长：KR的达成，始终要能促进O的达成，O才是真正的价值和意义所在。
三层结构
OKR三层结构中，O和KR是必选的，Actions则是可选的。
对比KPI
KPI本质上等同于OKR中的KR，只是它从平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）规定了KR
OKR与传统绩效管理的诸多不同之处：
（1）框架理念不同
OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。
OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。
OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。
（2）目标制定方式不同
OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR
从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”
（3）目标公开方式不同
员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的
（4）辅导方式不同
OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。
OKR与内在动机
- OKR强调自下而上目标制定，体现了内在动机里的“自主”要素和“趣味”要素，是“我要做”而非“要我做”
- OKR不考核目标完成率，目标完成情况仅用于改进，是发展导向而非评估导向，这一切都是为了避免“外在激励”对内在动机造成破坏性影响
- OKR强调目标要有野心，是为了让员工在挑战自我的过程中感受到“胜任感”。
- OKR强调目标要全员公开，打破了信息的不平等，营造起了一种平等的成员“关系”；
2.OKR制定
团队OKR制定：
团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。
谷歌方式：
个人OKR制定
以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。
OKR围观与刷新
OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论，团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR；同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。
相互评论的氛围不会自然而然地形成，这取决于团队氛围。进一步的分析发现，主管比较授权的那些团队，团队成员勇于表达自我意见，评论氛 围较好；而主管倾向于以管控为主的那些团队，团队成员总是尽可能地隐藏自我意见，习惯于服从和执行，评论氛围较差。所以，当你发现团队成员间相互评论数比较少时，可能意味着你的团队氛围出现了问题，主管需要审视自己的管理风格是否有不当之处
社交化辅导与反馈
在OKR实施过程中，团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见，其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。
3.OKR评价
本质上，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。
OKR自评
员工在制定好OKR之后，即进入实施环节。在实施OKR的过程中，员工需要定期地进行OKR自评，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人。
一般地，在OKR评分机制中，通常分为4段：0分、0.3分、0.7分、1分
OKR的绩效评价
虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。
OKR自评与绩效评价之间的关系
最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。
以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线，将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。目标管理专注于价值创造，绩效评价聚焦价值评价，在价值创造时应该关注的是如何才能把蛋糕做大，而不是从一开始就（而且之后始终）把目光放在最终的分蛋糕上。
评价及激励全景图
所有人力资源活动都围绕价值创造—价值评价—价值分配这条价值链展开。
正是为了避免过分物质化，OKR强调目标完成率同绩效评价解耦，做事时聚焦做事，眼睛盯着事
OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联， OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。在绩效评价时，你无须列出每一OKR的得分，而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献，同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性，给出他们对相关工作的评价，包括等级和文字描述。完成同行评议之后，管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献，基于贡献的相对大小进行排序，最终定出员工的绩效等级（如A/B+/B/C/D）。
价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系。但要切记的是，绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入，一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入，就会带来类似索尼那样的绩效主义现象。物质激励应该综合考虑诸如绩效评价结果、员工潜能、团队协作等方面的因素。
